汤老师，我最近遇到点现实的困惑，自己有点找不到问题的本质了，想请教。就是比较琐碎。 刚入职一家新单位2个月，进去之后才发现老板对我的期待特别高，高于我现在能力的那种。我已经30岁，老板觉得那些事我努力一下可以达成，一开始我自己也是这么认为的。 但我就一直压力特别大，怕自己会让老板失望。然后发生了很多匪夷所思的事，就我完全不知道该怎么做事了，连我熟悉的活我都不敢干了，怕达不到老板的要求。 并在这两个月里，我搞砸了几乎所有事，犯了很多低级错误，是在我以前再不熟练都没犯过的错。 看到我这些表现，老板也对我越来越失望。 我也是最近才意识到我以前工作都凭感觉，没有总结什么工作方法，因为中间转行，在现在领域的经验和技能本来就不足，这些让我本身特别没有底气。 现在我每天在自己给的高压下工作，心里消耗很大，没法冷静下来真的思考工作应该怎么做，遇到问题本能就想去求助老板和同事，表现出来是毫无解决问题的能力（以前我一直以为，能够解决没有遇到过的新问题，是我最大的能力）。 我其实不太明白，现在我身上到底发生了什么，是可以通过方法来调节的？还是就是因为我现在的能力和岗位不符，我现在应该放弃这份工作，自己之后好好提升能力就好？ 工作上从来没有这么混乱过，比较手足无措。不知道汤老师能不能看到我的问题的本质是什么。如果可以的话，还是期待能得到汤老师的指点
汤质回答:
【职场中解决问题的逻辑】 我无法隔空诊断问题的症结在哪，但仅凭你的描述，我推测你可能“对错焦了”，缺少对事件的具体描述，“老板”这个词倒是出现了五次。 我理解，你希望求得一些抽象层面的帮助（安慰），那么不妨依次思考下面三个问题： 1）在最抽象的意义上，问题是什么？ 2）在最抽象的意义上，问题是如何被解决的？ 3）在最抽象的意义上，组织发展的基本逻辑是什么？ 对于【问题1】，请先复习一下什么是「问题」。在《元问题》那期节目中，我们给出结论：在行动-目标层面，问题是落差；在人-环境层面，问题是模型欠拟合；在人-自我层面，问题是心智系统的悖论。 这里我们只关注前两个定义：问题即落差；问题即知识与情境欠拟合。 【问题2】那么问题是如何被解决的？按照第一个定义，自然是行动者消除了落差，达成了预期；按照第二个定义，则是行动者的知识模型适配了问题情境，问题（problem）被转换为了某些类型化的课题（question），我们顺着课题找到并执行了前人留下的有效方案。 这就揭示出了“问题”的两个向度：问题本身与问题所在的专业领域，即问题与问题域。体现在你的例子里，就是通用的「问题意识」和细分的「领域专业度」的区分，两者混淆之后，你才会问：「现在我身上到底发生了什么，是可以通过方法来调节的？还是就是因为我现在的能力和岗位不符？」 要么是搞错了问题，要么是缺乏专业知识技能，大多数情况下，两种不足是同时存在的。考虑到你处在职业转型期，后者（专业度）也许占比更大，但考察你的描述，又会觉得前者（问题意识）才是症结所在。 这就必须提到【问题3】了，商业组织发展的基本逻辑是什么？朴素的回答是：创造利润，更智慧的答案是：创造顾客，这个“菩萨畏因”式的回答来自彼得·德鲁克，资本主义滚滚向前的基本逻辑便是通过制造假需求，来创造真顾客。在这个逻辑下，老板最重要的工作，就是「制造新落差」。 「理解落差」是员工最重要的能力，但值得注意的是，我们通常把落差理解为：老板描述的“理想平面”（愿景&目标）和你作为员工所观察到“当前平面”（现状）的高度差。 但实践中你会发现，这两个平面的位置是非常模糊的，更隐秘且更致命的落差，是老板所描述的目标与他心中真正的目标之间的落差，以及你观察到的现状与真正的现状之间的落差。 换句话说，你以为自己清楚对方的预期，也许对方自己并不真的清楚，他从未说清楚，我们也未曾细问，一切凭经验，凡事靠直觉，如此一来，下面这几个常识性问题会让你细思极恐： 1）目标到底是什么？如何衡量它是否实现？ 2）当下具备实现目标的资源吗？知识、技能、协作人员、预算 3）有计划表吗？时间线上有关键节点（“里程碑”事件）吗？ 4）执行计划的结果是什么？ 5）事后有复盘总结吗？如何改进？ 即便作为个体，要解决一个复杂问题，达成一个长期目标，也必须考虑上述步骤，在组织中更是如此，理由是，对这些问题的回应，是我们对上对下进行沟通的依据，职场中有大量问题，都是沟通不畅导致的，而沟通不畅的根本原因在于我们不知道拿什么来沟通才能真正地推进事务。 在这些基本问题得到回答前，不要再做「我已经30岁，老板觉得那些事我努力一下可以达成，一开始我自己也是这么认为的」这种草率的概括了。 下面这个说法也许比较公平：如果你没有思考过这些问题，那你没有真的在工作，如果你的老板没有提起这些事项，那他没有真的在管理。 （附图是当年离职前写给同事的一些备忘，对照看看，换位思考，重新对一下焦。） 收起